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2007年3月10日 (土)

授業 Humanside of Leading Technology (Vol.3')

20070309_1 少し時間が経ってしまったけれども前回の問題について自分なりの見解を。
まだ読んでない人や忘れた人はもう一度おさらいをどうぞ。

さて、6週間の間まったく連絡が来なかった理由は、全ての工場で299万円の契約が大量に発注されていたからと考えるのが妥当だろう。
そして、Post氏と工場責任者のコミュニケーション不足もさることながら、実際誰も問題解決に本気で取り組んでいないように思えるところが一番問題なのではないだろうか。問題を回避しようとしている現場と、問題が起きている場所の外から取り組んでいる本社と。

少し詳しく状況を解説しよう。
これまで独自性を発揮して工場を運用してきた人たちの立場で考えれば、入社すぐのPost氏は工場の事を何もわかっていない赤の他人だという認識しか無いのは容易に想像できるはずだ。そこにきてメリットもよくわからない方法で工場の仕事を増やし、制約までかけようとする本社のやり方に納得するはずがない。問題解決に取り組んだとしても、これまでのやり方を急に変える人は少ないはずだ。
一方のPost氏も、現場とのコミュニケーションを重視していないのは問題だ。会って話をしたこともない人に、簡単な手紙一つで重要な改善に取りかかろうと考える方が無理がある。権力には逆らわないと考えたのだろうけれども、積極的に協力すると読んだのは間違いである。
そして彼の一番の過ちは、工場の抱える問題を工場の外から解決しようとしていることだと思う。この問題は技術でも論理でもなく、人間の行動自体が引き起こしている問題である。なのにその問題の渦中にいる人たちがどう行動し、なぜ問題が起こっているかを知らずに問題解決に取り組もうという姿勢が間違っているのではないだろうか。
結局彼は、製造現場の問題ではなく、管理者達の問題を現場の人たちを使って解決しようとしていたのだ。

もし現場でも管理側でも問題に取り組むならば、問題領域がどこかを見据え、そこに飛び込む覚悟が必要だろう。
これは決して簡単なことではないのだけれども、問題から逃げては絶対に問題は解決しない事も確かなのだ。

Stay in the problem space!

余談だけれども、管理部門(サービス部門)と呼ばれる部署の仕事の評価が、社内の現場の満足度で行われている会社ってどれくらい有るのだろうか。

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