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2007年11月 7日 (水)

Earned Value Management

20071106_1 今回は「プロジェクトはなぜ計画通りに終わらないか」の番外編としてEarned Value Management(EVM)というプロジェクト管理手法を紹介しよう。大規模プロジェクトの管理手法として欧米の軍が共同で開発し、日本でも経産省が旗を振っているらしい。少し調べてみただけでも主にIT関連のサイトでは日本語で紹介されているので少しは使われているのかもしれない。ただし、プロジェクトマネージメントの手法の中で日本企業はなかなか有効活用するのが難しい部類に入るんじゃないかと思う。

EVMがどういう手法かを簡単に言うと、まず開発プロジェクトはコスト見積もり分(原価)の価値があると見なすことから始まる。そしてWBS上の各タスクが終わればその予定コスト分の価値を得たと見なすと同時に、実際にかかったコストとスケジュールを比べることでプロジェクトが予定通りに進んでいるかを計るものだ。

これだけじゃ何のことか良く分からない人も多いと思うので少し詳しく説明してみよう。
そもそもプロジェクトの計画を立てるにはプロジェクトの完了までに必要な仕事を列挙したWork Breakdown Structure(WBS)と、全てを終えるのにかかる時間を見積もったスケジュール計画、必要な人、物、金、設備などを見積もったリソース計画、そして各仕事にかかるリソースの見積もりから各仕事のコストを割り出したコスト計画(Cost Breakdown Structure)が必要になる。

そして一つの仕事を終わらせる毎に「見積もりコスト分」の価値を生み出したと見なす。そしてその価値を生み出すのにかかった実際のコストと比較する。これをプロジェクト全体にわたって実行するのがEVMの基本となる考え方なのだ。

つまり或る時点までに

  • どれだけの価値が生み出されて(仕事が終わって)いなければならないか
  • 実際にどれだけの価値が生み出された(仕事が終わった)か
  • 実際にどれだけのコストがかかったか
  • それをふまえて最終的にどれだけのコストがかかると見積もられるか
  • 最初の見積もりコストや損益分岐点のコストと比べて許容範囲に収まるか

をずっとトラックして、最初にあるようなグラフを作っていくことになるわけだ。

価値というとどうしても難しい仕事やキーとなる仕事を終えれば高い価値が得られて、単純作業はいくらこなしても価値は少ないんじゃないかと思われるかもしれないが、あくまでもどれだけのコストを見積もっているかで価値を算出する。プロマネが雑用をすることになっているとその雑用の価値は高くなるし、時給1000円のバイトくんがプロジェクトの最重要課題だった振動問題を解決するように仕事が割り当てられていれば、その価値は低いとみなす。

もちろんそんなことはレアなわけで、他の人にはできない特殊な仕事や経験が必要な仕事をこなせる人は高給を取っていいわけだから昇進するなり転職するなりして自分の市場価値に見合った仕事をするようになる。そうして自然と単価と仕事の割り当てという需給バランスが取れてくると考えれば良い。

この手法を使いこなすのが最も難しいと思うのは、前回の記事でも書いたように日本で社員の時間単価を定めた上でプロジェクトに費やした時間をその中の仕事毎に管理している企業がどれだけあるかということと、自分のスキルに見合った給料と責任が公正に割り当てられるようになっているかだ。欧米の企業(国の機関も)では自分のスキルに見合った職を求めての頻繁な転職が当たり前だし、プロジェクト予算から社員が費やした時間分のコストを負担しなければならないことも珍しくないようなのでこの手法がすんなり使えるかもしれないが、そうでない場合は企業の組織の勤怠管理や給与体系、プロジェクトの組み方やコミュニケーションまで見直さないことには成功しないんじゃないかと思う。組織の文化を変えずに手法だけ適用しても、体裁上やったことにして裏では全然別の方法でプロジェクトをマネ管理する羽目になるのが目に見えている。

もちろんEVMが万能な訳では無い。過去の類似プロジェクトや社員の経験から予想を立てるので誤差は当然出るし、終わったと思った仕事に不備があってやり直しがあった場合など、どうやって達成価値を正しく見積もるかに答えはない。何もしないよりは管理コストが必ずかかる。それでもコスト管理をあきらめる訳ではなくて、これをふまえた上で自分の企業に適当な方法を考えればいいわけだ。少なくとも開き直って勘と丼勘定を続けるよりはいいと思うけれど。

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